Системный бизнес что это такое


Системный бизнес-анализ: правила, принципы, практика

Системный бизнес-анализ — это инструмент аудита, который позволяет выявить проблемы и запросы бизнес-проекта, а также разработать пути преодоления возникающих трудностей.

“В любой области бизнеса, если рассматривать её внимательно, существуют проблемы, которые можно решить с помощью систематизации. Вопрос только в том, хочет ли видеть их владелец. Если у него есть серьёзная цель — привести свою компанию на какой-то глобальный уровень, — то он будет искать и исправлять эти проблемы”.

Д. Тараненко, выпускник программы «Business Booster»

К бизнес-аналитикам обращаются как молодые, неопытные предприниматели, так и владельцы компаний, которые достигли качественно нового уровня развития и ощутили потребность во внедрении иной политики, инструментов, организационной системы, нежели те, что до применялись до сих пор.

Что представляет собой теория системного бизнес-анализа

Как научное направление бизнес анализ нацелен на изучение требований компании на текущем этапе развития, после определения которых становится возможным выстроить схему необходимых изменений, внедрив которые организация сможет выполнить свои стратегические цели.

Изменения могут касаться любой сферы деятельности предприятия: внутренней, внешней или кадровой политики, структурной организации, стратегии и тактики.

Практика системного бизнес-анализа включает следующие направления.

  1. Аудит организации. Это направление изучает потребности бизнеса, «узкие места», определяет перспективные точки роста, а затем разрабатывает механизмы решения выявленных проблем. В результате компания получает: общую, но объективную картину положения дел; инструменты для выполнения конкретных задач, которые раньше реализовывались интуитивно; план реинжиниринга, повышающий эффективность существующих или заново сформированных бизнес-процессов.
  2. Планирование и управление потребностями. Данное направление создаёт в компании процесс планирования запросов, определяя их приоритетность.
  3. Сбор требований от заинтересованных лиц с помощью различных техник: изучение документов или интерфейсов, интервьюирование, опросы, наблюдения, моделирования.
  4. Анализ требований подразумевает описание собранных запросов (или формулировку, если собственник затрудняется с детализацией запроса), с декомпозицией, достаточной для реализации на практике.
  5. Коммуникация потребностей. Этот раздел использует методики объединения заинтересованных лиц вокруг сформулированного плана: все понимают, что, зачем, как делается, кто отвечает за каждый участок или этап.
  6. Оценка и контроль решений. Системный подход  в бизнесе немыслим без мониторинга и корректировки действий. Бизнес-аналитик постоянно взаимодействует с владельцем: консультирует, отслеживает процесс внедрения новых технологий управления, участвует в разработке технической документации и стандартов.

Функции бизнес-аналитиков

Наука бизнес-анализа затрагивает слишком широкий круг проблем, чтобы один человек мог качественно вникнуть в каждую область деятельности бизнеса, поэтому как представители многих научных отраслей бизнес-аналитики предпочитают специализироваться на одном из секторов.

Стратег

В условиях современного рынка стратегические задачи приобретают первостепенное значение. Бизнес-аналитик, занимающийся стратегией, выполняет различные функции:

  • анализирует тенденции рыночной ниши;
  • выполняет стратегический анализ внутренней и внешней среды, необходимый для качественного стратегического планирования;
  • оценивает проекты и направления деятельности компании на предмет финансовой целесообразности;
  • просчитывает стратегические альтернативы;
  • предлагает инновационные методы и инструменты.
Архитектор (аналитик бизнес-процессов)

Порой чтобы устранить проблемы, выявленные бизнес-аналитиком, компании нужно провести существенные изменения. На этом этапе на помощь руководству приходит специалист, который владеет навыками модернизации (усовершенствования) бизнес-процессов. Системный подход в реорганизации бизнес-процессов позволяет обеспечить целостное видение, синхронизировать все аспекты деятельности организации, направить их на достижение разработанных стратегических целей.

Потребность в бизнес-архитекторах растёт день ото дня, поскольку всё больше собственников понимают, как много зависит от архитектурного фундамента компании и системного анализа бизнес-процессов.

Системный аналитик

Чем отличаются бизнес-аналитик и системный аналитик? Специалисты шутят, что первый имеет 80% знаний по бизнесу и 20% по технологиям, а второй — наоборот. В какой-то степени так оно и есть: бизнес-аналитик формулирует потребности бизнеса, а системный аналитик реализует удовлетворение этих потребностей с помощью IT-технологий.

Инфотехнологии важны, но дороги даже для крупных компаний, поэтому помощь специалиста в подборе действительно эффективных инструментов автоматизации бизнеса существенно экономит затраты предприятия на реорганизацию.

Цели команды аналитиков

Общей целью аналитики является максимальное упрощение работы компании и повышение её эффективности (мы знаем, что эффективность определяется не суммой заработанных денег, а соотношением вложенных усилий и уровнем полученного результата).

Эта глобальная цель достигается через решение промежуточных задач.

  1. Уменьшение затрат (в том числе, за счёт рационального бизнес-планирования) при соблюдении сроков закрытия проектов. Известно, что любое дополнительное время, затраченное на разработку и внедрение проекта, обходится дороже, чем оплата работ в запланированные сроки: в игру вступают дополнительные расходы, потерянные выгоды, сокращения расходов, не осуществлённые вовремя. Задача аналитика — гарантировать, что несмотря на непредвиденные обстоятельства, приоритетные задачи будут выполнены в срок.
  2. Составление протокола требований. Внедряемые системные бизнес-технологии призваны максимально удовлетворять потребности пользователей. Поэтому задействованный аналитик должен иметь документацию с полным описанием требований, под которые он разрабатывает проект оснащения компании новыми инструментами.
  3. Повышение эффективности проектов. Эффективность достигается двумя основными способами: опережение графика внедрения (по крайней мере, обеспечение отсутствия простоев) и профилактика переделок уже внедрённых звеньев. В результате предприятие получает выгоду в виде высвобождающихся ресурсов и не затрачивает человеко-часы на дополнительную работу.

Системный подход к реорганизации бизнеса

Как сделать бизнес системным? В первую очередь, следует понимать, чем системный бизнес отличается от бизнеса традиционного, «интуитивного»:

  • традиционный владелец ориентируется на конечные показатели сотрудников и видов деятельности: (сколько вложено, сколько продано и т. д.), это правильный метод, но поверхностный, он не даёт ответов на многие вопросы, не выявляет ошибки, до тех пор, пока они не вырастут до размеров катастрофы; «интуитивный» бизнес допускает только точечное вмешательство, которое можно сравнить с наложением «заплаток» на слабые места;
  • системный бизнес сосредоточен на правильном течении процессов, и это позволяет получать прибыль почти автоматически: при правильно выстроенном контроле любые ошибки выявляются в зародыше и притом немедленно.
Правила системного подхода к бизнес-процессам

Здоровый, развивающийся бизнес, имеющий стратегические цели, должен опираться на три основополагающих правила.

  1. Внедрение новшеств. Реалии современного рынка таковы, что без инноваций компания быстро потеряет свою конкурентоспособность.
  2. Количественная оценка внедрённых инноваций — понимание уровня инновационной активности и потенциала во многом определяет характер управленческих решений.
  3. Порядок в бизнес-процессах. Поскольку системный подход понимает предприятие как совокупность взаимосвязанных процессов, руководитель должен помнить, что неполадки в одном процессе могут нарушать другие виды деятельности и влиять на конечный результат.
Принципы системного подхода к бизнесу

Построение системного бизнеса во многом зависит от соблюдения экономических принципов.

  1. Собственник должен инициировать эффективные действия, а не реализовывать их, смешивая функции владельца и исполнительного директора.
  2. Создание описание эффективных действий должно сопровождаться их внедрением на постоянной основе (шаблоны, скрипты, прочие регламенты).
  3. Применение «рычагов» помогает получить лучшие результаты с меньшими затратами: проводить не одиночные испытания от резюме до подписания контракта, а запустить рекрутинговую автоворонку, чтобы к этапу личного интервью оставались только самые перспективные кандидаты; не приглашать клиентов в офис для обстоятельной презентации, а устроить конференцию и т. п.
  4. Соблюдение порядка действий гарантирует порядок: выполнена фундаментальная работа — нужно её проанализировать, закрепить результат и только затем приступать к работе над деталями. Как пример: нет смысла оснащать свои офисы по последнему слову техники, пока у вас не отлажена надёжная система поставки сырья на производство.
  5. Фокусировка на критике клиентов: системный бизнес всегда нацелен на удовлетворение потребностей клиента; таким образом, жалобы и замечания служат прекрасным индикатором системных недочётов.
Построение системного бизнеса

Организационная структура состоит из взаимодействия технических, экономических, социально-психологических, административных явлений и элементов.

Системное проектирование бизнеса основано на понимании, что любая организация создаётся для выполнения конкретных задач, следовательно, она должна обладать определёнными функциями, ресурсами, технологиями, носителями или пользователями которых являются наполняющие организацию элементы.

Построение новых или оптимизация уже функционирующих структур основывается на балансе компонентов, так называемой «триаде системного подхода».

  • Цели и показатели: первые оправдывают существование предприятия, вторые характеризуют эффективность деятельности, направленной на достижение целей.
  • Система деятельности, состоящая из структур, процессов, задач, должна постоянно оцениваться на предмет соответствия поставленным целям.
  • Распределение ответственности за достижение запланированных целей должно проводиться согласно установленным в организации принципам, а также сопровождаться наделением соответствующими полномочиями (другими словами, нельзя спрашивать с сотрудника, который не наделён правом отдавать распоряжения, в императивном порядке организовывать мероприятия).

Системный процесс синтеза оргструктуры подразумевает, что данная последовательность выполняется несколько раз, на каждом шаге отдаляясь от центрального руководящего звена к периферийным узлам управления, приобретая всё большую детализацию, пока не превратится в конкретные скрипты, правила, инструкции.

Заключение

Как ни парадоксально, большинство экономических школ России не дают практически никаких полезных навыков: у нас учат экономистов, а не предпринимателей.

“Тренинги и семинары на которых я был до программы Высоцкого, безусловно, давали определённые знания, практическую информацию. Но как её структурировать, как применять для повышения эффективности бизнеса — этому нигде не обучают”.

Д. Тараненко, владелец компании «Сток Опт»

Конечно, рынок полон предложениями консалтинговых компаний, разрабатывающих и внедряющих системные бизнес-решения, однако зачастую это происходит как бы без участия собственника. Инструменты внедряются, процессы отлаживаются, но причинно-следственная связь от руководителя ускользает. А ведь, как мы убедились, развитие бизнеса — это спираль, значит, через какое-то время возникнет потребность снова реорганизовывать бизнес.

Поэтому разумно отдавать предпочтение программам, нацеленным одновременно на преобразование компании и на обучение её собственника.

bbooster.online

Главные принципы системного бизнеса

Каждый бизнес переживает стадию бурного роста. В это время балом правит хаос. Море различных действий, движуха, бурный рост компании, гипотезы, тесты, результаты и провалы.

Но, в какой-то момент, хаос должна сменить система. Если этого не произойдет – компания перестанет расти дальше. Необходимо зафиксировать статус-кво, подчистить хвосты и подготовить плацдарм для следующего рывка.

Системный бизнес – это тот бизнес, который развивается ступенчато. Сначала хаос и рост, потом систематизация, потом снова хаос и рост, потом снова система. В таком случае, компания будет расти быстро, управляемо, без выгорания. А у тебя будет высокий шанс опередить конкурентов и стать первым в своей нише.

Интересно как это сделать?

Не вопрос, расскажу.

Ниже, на примере своего предыдущего бизнеса, я опишу 7 принципов системности. И ты узнаешь, как за 3 месяца мы вышли на первый миллион.

Начало.

В 2015 году 4 января я приехал из Сочи в Ростов. В этот день мы с партнером запустили кампанию по созданию франшиз. На тот момент нас было всего двое. Как сейчас помню этот крутой офис на 50 кв.м. с панорамными окнами на весь город.

Заехали мы туда, сели, поговорили и приняли решение – будем создавать услугу по предоставлению франшиз. Из этого уже пошли вопросы:

Кто наши клиенты?

— Наши клиенты – это юридические лица, владельцы компаний.

Что мы будем делать прямо сейчас?

— Искать их.

Как мы будем это делать?

— Возьмем базу владельцев компаний по Ростову и будем им звонить.

Что будем говорить?

— Ща напишем скрипт.

Первый скрипт выглядел как-то так:

Добрый день, наша компания такая-то. Мы занимаемся созданием и продажей франшиз на территории РФ. Почему мы звоним именно вам? У нас появился запрос по вашему бизнесу. Люди из другого города хотят купить франшизу вашего бизнеса и готовы заплатить 300-350 тыс. паушального взноса, плюс инвестиции и ежемесячные платежи. Скажите, у вас есть какое-то конкретное предложение для франчайзи вашего потенциального партнера? Интересно ли для вас на будущее создание собственной франшизы? Интересно ли вам узнать об этом? Мы занимаемся оказанием именно таких услуг.

Вот звоним мы первый раз, второй — не хотят общаться. Чуть поправляем скрипт и звоним дальше. И так, после каждого звонка. Каждый разговор – это столкновение с реальными людьми, которые давали реакцию на наш звонок. Эта реакция показывала ошибки в скрипте, которые мы сразу меняли. К двадцатому звонку люди стали соглашаться приехать к нам в офис.

В этот момент мы поняли, что создали эффективный скрипт.

На следующий день мы перестали звонить самостоятельно. Вместо себя посадили двух ребят на подработку. Дали им скрипт, объяснили, как его произносить и что делать дальше.

Из этого блока вытекают первые принципы систематизации:

Принцип №1: Создавать эффективное действие через собственника.

Принцип №2: Создавать шаблоны эффективных действий (скрипты, регламенты, шаблоны).

Я вот напишу сейчас важную вещь (и понимаю, что могу быть объективно не прав): мой опыт говорит, что не получится сделать эффективное действие в своем бизнесе, пока ты сам в него не погрузишься. Альтернативный вариант: это действие должен сделать сильный подрядчик, если вдруг собственнику не хватает компетенции в этом вопросе.

Как применить принципы 1 и 2 у тебя?

Подумай, какие действия ты сейчас делаешь изо дня в день и которые перестали улучшаться с каждым новым повторением. Выпиши их на бумажке или в эксельке. Вот прям сейчас возьми и выпиши…

Жду…

Теперь напротив каждого, напиши, что нужно сделать, чтобы ее убрать от себя. Написать регламент, скрипт, шаблон или инструкцию? Решать тебе. По сути, все эти документы — это оцифровка твоей интуиции и навыков. То, что ты легко делаешь самостоятельно на автомате — неочевидно для твоей команды. Поэтому они тупят.

Следующий шаг – детально описать и пару раз объяснить, что и как надо сделать. Всё! Первый шаг сделан. Прощай рутина!

Смысл первых двух принципов заключается в том, что рутина не всегда была рутиной. Когда-то это были новые действия, которые приносили улучшения. И только тогда, когда действие перестает улучшаться и дальше уже идет повторение одного и того же – оно становится рутиной.

Рутина – это не плохо! Без нее бизнес не сможет работать. Но ее обязательно нужно переложить на персонал или подрядчиков. И вот для того, чтобы не возникали косяки и действие выполнялось эффективно не только тобой — им нужно передать базовый уровень качества действий. А этот уровень создается как раз за счет шаблонов, скриптов и регламентов.

Когда мы звонили людям — скрипт рождался благодаря нашей интуиции. И по сути, систематизация является оцифровкой интуиции!

Еще раз (немного другими словами): систематизация означает оцифровку самых эффективных действий и перенос их на бумагу. Твоя задача, как руководителя бизнеса, построить некий фундамент минимального качества, исходя из твоей интуиции.

Вопрос: Что делать, если компетенций не хватает? Ответ: Нанять специалиста, чтобы он создал шаблон, показал и обучил. Записать на видео.

Принцип №3: Применять «рычаги».

Поехали дальше.

2 человека в штате звонят и назначают встречи, мы проводим их, общаемся с людьми. Записываем себе скрипт разговора, правим после каждой встречи, улучшаем.

Суть «рычагов» — делай меньше действий, получай больший результат.

В определенный момент мы решили не приглашать людей по одному, а провести мастер-класс. То есть применить «рычаг». Мы поменяли окончание скрипта звонка: приходите такого-то числа к нам на мастер-класс. Прозвонили всех людей, которые сначала отказывались на встречу и, также, сообщили о мероприятии.

Через 10 дней к нам в офис пришло 25 человек. Времени мы потратили столько же сколько на встречу тет-а-тет, а продаж сделали – 5.

Это и есть принцип «рычага».

Забегая немного вперед, дам пример еще одного «рычага»:

Мы задали себе вопрос: «А где большее скопление наших клиентов?». Наверное, в торгово-промышленной палате Ростовской области. Позвонили туда, рассказали им о себе и наших целях, узнали есть ли у них интерес. Запартнерились. И в следующий раз, к нам на встречу пришли более крупные и интересные для нас предприниматели, заинтересованные в данной теме.

Как применить принцип 3 у тебя?

Подумай (Блин, опять? Ага!), где в твоем бизнесе делаются одноразовые действия?

Например, поиск каждого лида – это спец. операция с подготовкой, вылазкой, стрельбой, вертолетами и спасением рядового Райана. Или с лидами все окей, а вот продажа – это индивидуальный подход, при чем каждый раз менеджер повторяет одно и то же, как попугай. Или производство запускается, когда приходит заказ и процесс стартует по 10-100 раз за месяц.

Это потенциальные места, где можно применить рычаг. Не ищем одного лида, а устраиваем массовую зачистку. Не обрабатываем каждого по отдельности, а приглашаем всех в одно время. Не запускаем производство 100500 раз в месяц, а устанавливаем график, что процесс производства запускается только по понедельникам.

Как обычно – выписываем места, дописываем решения.

В методиках личной эффективности есть такая формулировка «эффект масштаба». Например, вместо того, чтобы отвечать на почту каждый раз, когда туда что-то свалилось – почта проверяется раз в день. В итоге на обработку почты тратится намного меньше времени и энергии. Кто не успел прислать письмо до этого времени – ждет до завтра. Остальные звонят на телефон. Это все из той же оперы, что и «рычаги».

Принцип №4: Не перепрыгивать шаги.

После того, как все разошлись, мы сели за аналитику. Выписали всех клиентов в столбик и написали, что отличает их друг от друга по критериям (возраст, город, тип бизнеса и т.п.).

Затем изучили весь список и нашли общее среди всех. Это была чистая прибыль. Её размер был от 250-300 тыс.руб. Также, у них были похожие проблемы, например, частая ротация кадров. Плюс к этому большинство клиентов прошло курс бизнес молодости «Миллион за сто».

К чему я это пишу?

В систематизации очень важна постоянная аналитика действий. Но смысл этого абзаца состоит в том, что аналитика – это не сердцевина систематизации и бизнеса. Это помощник, который дает 10% эффекта. Сердцевиной же является создание пользы.

То есть, мы сначала создали пользу, привлекли клиентов и только потом провели аналитику. Простую и понятную. В обычном экселе. А не в супер-пупер-аналитической программе, которую нужно было интегрировать со всеми системами 3 месяца.

Сегментация целевой аудитории и клиентов на старте это бессмысленное дело. Сегментация целевой аудитории производится только на основании реального опыта общения с клиентами. Не получится определить целевую аудиторию, пока вы не будете знать своих клиентов.

Четвертый принцип говорит нам — начинай с фундаментальных действий, и не переходи на «космические» раньше времени. Все CRM, боты, ERP-системы – это облицовка, качественный ремонт, красивый дизайн. Когда строят дом – начинают с фундамента, стен и крыши.

Как применить принцип 4 у тебя?

Ты меня конечно, прости, но опять придется включить голову. Но никто не говорил, что будет просто. Так вот, нужно подумать, а что реально сейчас актуально в твоем бизнесе? Что сейчас проседает и не дает вырасти?

Мало лидов – нужно научиться массово их искать. Мало продаж – надо качать продажи. Деньги куда-то пропадают – внедряй финансовый учет. Факапится производство? Иди и разбирайся с производством.

Сейчас стало модно CRM и автоворонки. Наверное, ты смотрел какой-нибудь семинар, где ребята показывали классные кейсы, где компания внедрила себе автоворонку и получила стотыщмильонов прибыли. Так вот, она получила эту прибыль – потому что автоворонка была адекватным шагом для нее. Для тебя этот шаг может быть 5-м или 10-м.

Честно посмотри на свой бизнес и реши, когда за что браться. И берись за то, что нужно здесь и сейчас. Остальное – в список на будущее. И забыть, пока не разберешься с текущим.

Подумай еще вот над чем: в средневековье не было CRM, а зажиточные купцы были… Почему?

Принцип №5: Модель «Лестница».

Всё, что я описал выше происходило очень быстро — примерно 1,5 месяца. Но все было не так безоблачно, как кажется. Мы с партнером очень разные личности. Я человек более системный, человек продукта, а партнер – человек более хаотичный, человек проекта.

Определите – кто вы?

Кто такой человек продукта?

Это человек, который берет один продукт и «пилит» его, улучшает и улучшает, не фокусируясь на других вещах.

Кто такой человек проекта?

Это каждую неделю — новые идеи, старт, запуск, гипотезы, хаос и т.д.

Человек продукта более системный, более спокойный. Человек проекта энергичен. Зачастую эти различия влияют на развитие бизнеса у партнеров, как было и у нас. Партнер каждую неделю выдавал новые идеи, я же настаивал на развитии изначального продукта. И через 1,5 месяца мы уже хотели расходиться.

К чему всё это предисловие?

Модель «Лестница» нужна будет вам, если вы работаете один. И очень нужна – если вы работаете с партнером. Для синхронизации.

Следующая техника для партнеров для концентрации на одном результате.

Ситуаця была такая: точка А – 200 тыс. в месяц; точка Б – 1 миллион за месяц на двоих. Естественно, видение, как это сделать у каждого было свое. Партнер говорил, что надо продавать либо франшизы, либо продавать франшизу по продаже франшиз. Я говорил, что надо улучшать упаковку франшиз, так как она уже работает, людям нравится и т.д.

В этот момент мы решали: либо мы расходимся сейчас, либо фокусируемся на достижении точки Б. Выбрали второй вариант.

Тогда и была нарисована «Лестница».

Мы задали себе вопрос: «Что нам нужно сделать, чтобы получить миллион чистой прибыли?».

Для этого нам нужно было сделать 10 сделок с определенной ценой. Для этого — продать 40 сканов, А для этого обработать 300 лидов, сообщений, заявок.

Это все – наш бизнес. В рамках одного большого нашего бизнеса – создавалось 3 микробизнеса. Для каждого микробизнеса мы искали ответственного человека.

Первой ступенькой в лестнице (первым микробизнесом) была задача — сделать 300 заявок.

Ответственной за первый микробизнес «300 обращений» стала девушка Анна из Нижнего Новгорода. Ее ключевая компетенция была в нахождении в социальных сетях людей, которые потом занимались «холодными» сообщениями (назовем это так).

Она сказала нам: «Парни, окей! Но для достижения цели мне нужны: помощь со скриптами, видео-ролик / презентация о себе, 2-3 кейса с примерами». Своё она получила и за 14 дней она нашла 100 человек, которые начали работать на достижение нашей цели. И которые принесли 347 обращений за месяц.

Второй этап – продажа сканов. Третий – продажа основного продукта.

Эти микробизнесы на себя взяли наши сотрудники: Иван и Максим.

Как применить принцип 5 у тебя?

У тебя есть цель. Очень надеюсь. Например, как у нас – сделать миллион, чистыми. Что делаем?

Да-да-да! Берем листочек, рисуем лесенку и думаем: как сделать этот миллион по шагам? Сколько клиентов обслужить, сколько заказов обработать, сколько лидов привлечь? Пишем.

Кто будет отвечать за каждый шаг? Пишем.

Идем к этим людям – договариваемся, ставим KPI. Заинтересовываем. Нет людей – ищем. Запускаем.

Сейчас может возникнуть много вопросов: А как то? Как это? Эти вопросы на этапе обдумывания лесенки обычно отпадают. Поэтому не ленись – рисуй лестницу.

Только тогда, когда мы нарисовали четкую схему как нам двигаться для достижения результата, мы смогли в течение месяца спокойно работать и достичь поставленной цели.

А это уже следующий принцип:

Принцип №6: фокусируйся на конкретной стратегии.

Как применить принцип 6 у тебя?

Когда план есть на бумаге – остается очень важное действие. Его претворить в жизнь. Ну и тут часто начинается: а вдруг не получится, а вдруг получится.

Короче говоря, если ты уже дошел до этого шага – то ты точно не тупой и не безрукий. У тебя есть опыт, знания, понимание, люди, которые разбираются. Включай волю – и действуй так, как запланировал. Концентрация на одной стратегии дает замечательный результат.

В этот месяц нам начали сыпаться огромное количество предложений. Люди хотели упаковать свои бизнесы во франшизы! Количество обращений превысило все наши ожидания. Рынок был готов, а мы – нет.

Принцип №7: Ошибки, косяки, замечания клиентов, возражения = индикаторы системных ошибок.

Компания – это единый организм, и различные косяки – раны, язвы. Обычно мелкие раны заклеивают пластырем. В компании мелкие косяки исправляются.

Но когда ты начинаешь применять системный подход – ты начинаешь действовать по другому. Если язвы появляются – это значит, что внутри вирус. Задача системного мышления заключается в том, чтобы погрузиться внутрь организма и найти причину.

Донесу этот принцип на примере.

У нас в компании постоянно возникали косяки: грамматические ошибки в договоре, неправильные реквизиты, кривые таблицы. Мы начали копать, что стало причиной. И все они привели к одному человеку. Человека увольняем, берем другого – косяки исчезают.

С точки зрения систематизации все эти вещи называются – инциденты. Инцидент – когда компания работает как часы, и возникает какой-то косяк. Во время инцидента нужно всегда искать причину. На языке любителей книг Насима Талеба – возник «черный лебедь», т.е. случайность. Конечно, может быть и такое, что это действительно случайность, но реальные случайности бывают очень редко. Чаще всего – всегда есть первопричина.

Еще пример.

Мы работаем с клиентом по систематизации. По плану нужно внедрить программу Wunderlist. Объясняем, что программа простая, там работает спинной мозг. До этого все внедряли – все просто, как Букварь.

У клиента не получается. Говорит: «Мне не понятно, что делать»?

Что делать? Мы в течение 24 часов делаем инструкцию по работе с программой. Клиент внедряет. Всем последующим клиентам также скидываем эту инструкцию. Таким образом продукт совершенствуется в результате обратной связи.

Еще пример.

В своем отделе продаж мы каждый месяц собирали всех продажников. В один из первых сборов – мы попросили их выписать все возражения клиентов, которые они слышали в работе. Возражение – тот же самый косяк, причина непокупки услуги.

В первый раз таких возражений получилось 16.

Одна из причин была такая: клиент говорит, что услуга дорогая. Почему дорого?

Было несколько вариантов ответа:

  1. Мне есть с кем сравнить, у них дешевле.
  2. Цена не соответствует.
  3. У меня нет таких денег.

У людей, которые отвечали, что у них нет денег, выяснили из каких источников они узнавали о нас. Эти источники мы отключили. Если эти источники дают нецелевых клиентов — зачем нам системно выжигать своих менеджеров?

У целевых клиентов спросили сколько они готовы заплатить. Выяснили, 59 000 рублей. Говорим: «ОК, давайте 59». Что происходит? Сразу вырастает конверсия и чистая прибыль.

Используя такой подход спустя 3 месяца у нас осталось 5-6 возражений.

Еще раз: возражение – это индикатор системной ошибки. Значит в вашей модели бизнеса есть системные ошибки, которые мешают клиентам. Часто у собственника в голове такая модель: менеджеры не умеют продавать, нам нужно дотянуть, мы слабо стараемся. В итоге, ищутся сильные менеджеры, но системно проблема не решается.

Как применить принцип 7 у тебя?

Как ты уже понимаешь, если в твоей компании ты сталкиваешься с косяками, то надо перестать налеплять на них пластыри. Вместо этого, нужно сесть и… ну да, листик, ручка, мозг, вот это вот всё.

Первое: составь список косяков (например, за последнюю неделю).

Второе: найди реальную причину каждого косяка. Это может быть сотрудник, который не заинтересован в развитии компании, отсутствие инструкции, лишние действия, неэффективные каналы рекламы, лишняя строчка в скрипте (или наоборот отсутствие такой строчки). Докопайся до сути! Найди причину!

Только не надо вот этого «сотрудники – мудаки». Мудаков вообще нет. Это субъективная оценка. Нужно найти объективную причину. Сотрудники не работают, потому что ты им платишь фикс и им по барабану, будут продажи или нет. Вот это причина – ага.

Третье: работай с этой причиной. В 99% случаев – ты будешь знать, что делать. И когда ты уберешь причину косяка, тогда он перестанет постоянно возникать. Тогда у тебя будет больше времени на жизнь, на семью и на развитие бизнеса.

К чему мы пришли?

Убрав большинство возражений и регламентировав работу отдела продаж – мы решили увеличить отдел продаж. За 7 дней мы получили порядка 110 резюме. Из них мы выбрали 7 человек и за 4,5 часа провели обучение. На следующий день ребята вышли на работу.

И только после этого – началась автоматизация бизнеса, внедрение ip-телефонии, CRM и пр.

Последнее, о чем хочется написать: разница между продуктом и проектом.

Продукт – это повторяющиеся ежедневные, понятные, описанные действия. Проект – это гипотеза с косяками. Сначала проект, потом продукт. Если после подсчетов проект считается достаточно успешным, то следующим действием будет реализация проекта в продукт.

Проект – это первый шаг перед тем как реализовать продукт. Нет смысла пилить продукт, пока у вас не выстрелил проект. Проект – это разовое действие, когда вы сами без скриптов это сделали.

Систематизация – это бетонирование эффективных действий.

Проект – это хаос. Хаос на старте бетонировать бесполезно. Даже бессмысленно. Хаос должен расти во все стороны. И только когда хаос показал результат, он бетонируется в виде систематизации.

Не забывайте про эти принципы! И прибудет с вами сила!

Вместо p.s.: Почему я написал статью про принципы, а не конкретные инструкции? Почему для предпринимателя принципы гораздо важнее и эффективнее конкретных инструкций?

Потому что, чем менее типа развита личность, чем больше операционных задач простых делает — тем более подробные инструкции нужны. Для сотрудника – принципы будут казаться водой. А для предпринимателя – базовые принципы в голове раскрываются в конкретные действия. И инструкции будут для него лишними.

andreyzakharyan.com

Что такое бизнес-система и для чего она нужна?

Системы и процессы являются фундаментом для построения успешной и эффективной бизнес-компании. Каждый аспект вашего бизнеса — в производственном цехе, на складе или в офисе — является частью системы, которой можно управлять или совершенствовать, применяя соответствующие принципы.

Бизнес-система предназначена для гармоничного объединения всех составных элементов организации и взаимосвязанных этапов совместной работы для достижения бизнес-стратегии.

Бизнес-система представляет собой связанное и полное множество бизнес-процессов, реализуемых в рамках одной организационно оформленной бизнес-единицы при достижении ее целей. Бизнес-система является категорией процессной модели предприятия, выраженной с помощью системного подхода в рамках процессного управления.

Бизнес-система – это целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организационной единицей для достижения ее стратегических целей.

Создание эффективных бизнес-систем часто объединяет решение проблем и принятие управленческих решений в организации. Под бизнес-системой в широком смысле понимается любая экономическая, административная, организационная и иная система, работающая в рыночных условиях с целью получения максимально возможной выгоды.

Для построения бизнес-системы важно определить системные ограничения. Бизнес-система может охватывать как всю организацию (в данном случае речь идет об организационной модели), так и отдельную ее часть (например, кадровая система по поиску, подбору и найму новых сотрудников).

Зачем внедрять бизнес-систему?

Существует ряд причин в силу которых компаниям следует внедрять бизнес-системы.

Повышение производительности. Частью бизнес-системы является разработка и внедрение стратегий, бизнес-процессов и стратегического планирования в организации. Эти основополагающие элементы позволяют не только четко определить цели (куда будет двигаться компания), но и оптимизировать инструментарий их достижения (как будут достигаться цели). Результатом подобной оптимизации и является повышение производительности.

Удовлетворение ожиданий клиента. Если компания будет использовать системный подход, то она сможет измерить, сравнить и проанализировать все потребности клиентов. Это в частности позволит получать регулярную информацию о тех областях, которые необходимо улучшить, и, что еще более важно, позволит своевременно идентифицировать неудовлетворенные потребности клиентов. Бизнес-система является ключом к улучшению бренда, который организация проецирует на сообщество, включая клиентов, сотрудников и поставщиков.

Согласующиеся результаты. Независимо от того, рассматриваем ли мы безопасность, качество или своевременность выполнения поставленных задач, бизнес-система разрабатывается таким образом, чтобы предоставлять эффективные, действенные и регулярные результаты. Образно говоря, бизнес-система — это «процесс для совершенствования ваших процессов». Отлаженная бизнес-система позволяет устранить дублированные, конфликтующие и ненужные операции.

Вовлеченность сотрудников. Целью бизнес-системы является обеспечение надлежащего образования (повышения квалификации) для всех сотрудников и возможностей для реализации их творческих идей, чтобы повысить личную заинтересованность персонала, что в конечном итоге отразится на эффективности и результативности их работы. Кроме того, наличие бизнес-системы позволит быстро интегрировать новых сотрудников и позволит им увидеть свою роль в организации и выдвигать новые идеи.

Снижение затрат и увеличение прибыли. Неоднократно доказано, что внедрение надежной бизнес-системы помогает сократить расходы и увеличить прибыль. При этом бизнес-система позволяет снизить затраты без «урезания» издержек, которые обычно происходят в ущерб качеству выпускаемой продукции или уровню обслуживания.

Элементы бизнес-системы

Любая бизнес-система включает в себя 4 основных элемента.

Стратегия

Для построения эффективной бизнес-системы в первую очередь нужна стратегия, т.е. бизнес-система должна строиться от стратегии, а не наоборот. Попытка выстроить бизнес-систему на основе «кривых» бизнес-процессов заканчивается фиаско.

Стратегия представляет собой обоснованную программу улучшений организации бизнеса в разрезе четырех ключевых областей:

  1. конкурентные преимущества;
  2. организационные преобразования;
  3. финансовая оптимизация;
  4. операционные улучшения.

Все эти области взаимосвязаны между собой и зависят от того пути развития, который выбирается по результатам проекта разработки стратегии.

Технологии

Технология представляет собой комплекс различных методов и процессов в определенной сфере деятельности системы для достижения прогнозируемого результата. Фактически технология преобразует имеющиеся ресурсы (точка входа) в приемлемые результаты (точка выхода), т.е. технология способствует достижению поставленных целей и задач.

Технологии должны учитывать факторы внешней и внутренней среды организации, а также имеющиеся ресурсы и в случае их изменения должны пересматриваться (корректироваться) для достижения максимальной эффективности.

Персонал

Персонал организации приводит в действие технологии бизнес-системы, поэтому очень важно, чтобы не только был осуществлен грамотный подбор персонала с надлежащим уровнем квалификации, но и проведена соответствующая работа с сотрудниками. В частности должны быть озвучены персональные цели и задачи, проведен соответствующий инструктаж и т.п.

Управление

Управление призвано обеспечить корректность функционирования технологий на уровне бизнес-системы. Управление выполняет следующие функции:

  • планирование;
  • организация;
  • координация;
  • мотивация;
  • контроль.

Для осуществления функций управления в организации должна быть установлена, например, система ключевых показателей эффективности, утверждена и реализована надлежащая система мотивации труда и т.п.

Особенности бизнес-систем

Анализ бизнес-систем ряда компаний свидетельствует о наличии определенных особенностей, среди которых можно выделить:

  1. Уникальность. Существующие аналоги бизнес-систем заметно отличаются друг от друга.
  2. Слабая структурированность теоретических и фактических знаний о системе. Так как изучаемые бизнес-системы уникальны, то процесс накопления и систематизации знаний о них затруднен. Следует отметить слабую изученность ряда процессов, значительное влияние человеческого фактора, невозможность или ограниченность «натурного эксперимента».
  3. Составной характер системы. Одну из основных черт сложных систем составляет взаимодействие выделенных подсистем (бизнес-процессов). Для обеспечения функционирования всей системы как целого необходимо учитывать результат воздействия одной подсистемы на другую и их взаимодействие с внешней средой.
  4. Разнородность подсистем и элементов, составляющих систему. Составляющие систему элементы разнородны в самых различных смыслах: физическом, функциональном, информационном, математическом.
  5. Случайность и неопределенность факторов, действующих в системе. Примерами подобных факторов могут служить погодные условия, случайные отказы оборудования, транспорта, укладочных устройств и т.д. Учет этих факторов приводит к резкому усложнению задач и увеличивает трудоемкость исследований.
  6. Многокритериальность оценок процессов, протекающих в системе. Невозможность однозначной оценки диктуется следующими обстоятельствами: наличием множества подсистем, каждая из которых оценивается по своим критериям; множественностью показателей (иногда противоречивых), характеризующих работу всей бизнес-системы (например, прибыльность, норма возврата инвестиций и пр.); наличием неформализуемых критериев, используемых при принятии решений (в случае, когда решения основаны, например, на практическом опыте лиц, принимающих решения).
  7. Большая размерность системы. Эта особенность системы обуславливает потребность в специальных способах построения и анализа моделей.

discovered.com.ua

Чем сетевой бизнес отличается от системного, и что такое системный бизнес?

Разговоры о том, что системный бизнес является принципиально новым – это, безусловно, преувеличение в рекламных целях. Системный подход, который стоит здесь в основе, известен давно и является некой константой, простое его использование еще не несет оригинального смысла. А вот говорить, что системный бизнес совершенно отличен от сетевого – это уже ошибка противопоставления целого и частного: психология разнится, но целое без частного невозможно.

Итак, сетевой бизнес – это, в первую очередь, базирование собственного успеха на результатах деятельности людей, вовлеченных по принципу пирамиды людей, причем «результатом» будут и их заработки, и их затраты (кому как повезло). Системный бизнес – это копирование успешного опыта и любой успешной структуры по принципу фракталов.

Теоретически очень успешный сетевой бизнес с определенного этапа может превратиться в бизнес системный, но, во-первых, не всегда, а во-вторых, пирамидальные его свойства ограничены и потому не могут быть аналогом системного подхода в полном смысле.

Системный бизнес – это процесс формирования сетевых пирамид, когда не столько важен успех конкретного звена и даже конкретной пирамиды, сколько возможность создавать их снова и снова.

Начать продавать самому и создать свою систему – это хорошо, но мало. Приходится лично ее поддерживать постоянно, для чего часто и ищут дистрибуторов, организовывают сетевые продажи и т.п. Однако такой бизнес подразумевает постоянную личную вовлеченность в контроль и т.п. Системный подход, по идее, должен позволить ввести в пустующие организационные ниши все элементы, при которых система полностью жизнеспособна с отходом создателя и его переходом просто в статус владельца структуры.

Однако что мы видим на практике, если теперь отбросить правильность формулировок и говорить «приземленным» языком практиков? Под системным бизнесом подразумевают непосредственное владение бизнесом, который был создан самостоятельно. Что здесь принципиально нового? Какие радикальные отличия вообще могут существовать?

Реально вернуться приходится к тому, что эра сетевых продаж находится в стадии перемен: рынок заполнен настолько, что найти себя могут единицы на фоне успеха глобальных кампаний – у них таких единиц миллионы. Линейные продажи всегда остаются «силой», однако механизмы вовлечения массовых продавцов слабеют. Давление маркетинговых систем и методов рекламы «для масс» усиливается. И т.к. от сетевой торговли организаторы и владельцы этого бизнеса отходить не собираются, они меняют как минимум систему своей самопрезентации и, отчасти, свое позиционирование в деловом мире.

Если копнуть еще глубже, то системный бизнес был изначально. Та же Мэри Кей создала именно так свою стратегию, в то время как «боевые единицы» уже входили сюда именно как в сетевую структуру. Сегодня некоторые вещи называют своими именами, чтобы у ослика перед головой висела новая морковка.

И то, что ослик не способен дотянуться до морковки – это не повод кого-то обвинять в обмане: главное – это то, что ослик движется, ведя к цели и своего хозяина, и, в какой-то мере, себя самого. В бизнесе роль ослика или рабочей лошадки для себя выбирают, как и ряд других ролей тоже, а то, что морковку подкрасили в более яркие тона – такова природа некоторых вещей.

Пройдет еще один этап – и появятся новые названия, новые концепции, новые парадигмы. Останутся старые методы (они же работают!), будет процветать сетевой бизнес, и даже скажут, что следующим этапом после системного бизнеса является… Поверьте, нужная категория обязательно найдется.

И вот теперь, кажется, вопрос можно закрывать, как честно рассмотренный совершенно со всех его позиций.

bishelp.ru

Построение эффективных бизнес-систем. Глава 1: Введение

Готовя очередную Служебную записку своему руководителю, я немного перестарался. Служебка вышла на 30 страниц с таблицами, схемами и графиками. Озаглавлен этот документ «Как создать в компании эффективную систему». Кому-то это может показаться банальным и неинтересным, но многие, мне кажется, смогут найти в этом что-то полезное для себя или своего бизнеса. Предлагаемый документ затрагивает как фундаментальные, общеизвестные термины и понятия, так и размытые, нечёткие определения, смысл которых разнится в зависимости от контекста и читателя. Для того чтобы минимизировать разночтения, каждый раздел снабжается словарём. При этом есть важные вещи, общие для всего документа, о которых я бы хотел договориться, прежде чем двигаться дальше.

Совет: прежде чем начинать читать новый раздел, просмотрите его словарь. Не обязательно его прочитывать, важно хотя бы ознакомиться. Это позволит вам в случаях, когда вы встретите в тексте формулировку, вызывающую вопросы, вспомнить, что автор позаботился расшифровать её в словаре.

Цель бизнеса
Прежде всего, предлагаю определиться, для чего нам всё это? Какова цель создания и функционирования нашей компании? Я считаю, что любой бизнес создаётся только с одной целью:

Прибыль сегодня и в долгосрочной перспективе.

Простая и понятная цель, любое отклонение от которой является заблуждением. Наиболее часто встречаемый вариант этого заблуждения – подмена первой части «прибыль сегодня» на что-то эфемерное, социальное и т.д. Я настаиваю: компания НЕ МОЖЕТ нести красоту в мир, создавать рабочие места, дарить счастье и радость, если в компании не организован достаточный денежный поток! Второй класс заблуждений касается долгосрочных перспектив: очень часто можно встретить желание собственника сократить цель до сиюминутной выгоды. В этом случае возможны два варианта – либо перед нами не бизнес, а одна из популярных в 90-е годы прошлого века «схемочек», призванных сорвать денег и убежать, либо нет чёткого понимания системы бизнеса, в котором «миграция» по рынкам – часть стратегии.
Структура бизнеса
Бизнес – это система. Компания – это взаимосвязанные части одного большого механизма, каждая из которых решает конкретную задачу на пути к достижению цели (см. выше). И как в любом сложном механизме, некорректная работа одного, пускай даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей системы. (Желающие убедиться могут подойти к своему автомобилю и срезать ремень ГРМ). Восприятие бизнеса, как механизма, даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Итак, мы договорились, что

Компания – это сложный механизм (система) для зарабатывания денег сегодня и в будущем.

На основе одной только этой предпосылки можно сделать несколько выводов. Некоторые из них покажутся очевидными, некоторые совершенно нелепыми. Но, как помните, мы договариваемся о базовых понятиях: Вывод 1: Существуют общие законы существования и развития систем, независимые от окружения: техника, общество, биология и т.д. И бизнес-система этим законам тоже подчиняется. В качестве примера вспомним уже сломанный нами ГРМ. В форме закона это можно было бы сформулировать так: «Вывод из строя элемента, участвующего в выполнении ключевой функции системы, делает неработоспособной всю систему независимо от количества остальных элементов». Вывод 2: Система создаётся для реализации одной главной функции, и это достигается путём выполнения конечного набора последовательных операций (подфункций). Качество и скорость реализации главной функции зависит от верно выбранной последовательности и качества выполнения подфункций. Сдвинуть автомобиль = забрать порцию топлива -> взорвать топливо -> передать энергию Вывод 3: Связи между элементами системы так же важны, как и сами элементы. Я уверен, в ваших автомобилях стоят неплохие двигатели. Весьма вероятно, вы используете хорошие шины. Но если их не связать в единое целое, то, как бы хороши они не были, автомобиль никуда не тронется. Вывод 4: В общей массе подфункций существует критичная цепь, обеспечивающая основную функцию и неограниченное количество побочных цепей, улучшающих, мешающих или не влияющих на основную. Основная функция моего автомобиля – перевозить меня. Подфункция «амортизировать неровности дороги» улучшает основную, «хранить вещи в багажнике» — ухудшает, «воспроизводить музыку» — никак не влияет на ходовые качества и скорость передвижения. Обратите внимание, что если бы основная функция была «демонстрировать мой статус», то влияние подфункций значительно бы изменилось.
Управление бизнесом
Очевидно, что сложная система должна как-то регулироваться. Понимая, что минимальной структурной единицей компании является конкретный работник, разумно предположить, что и управлять (реализовывать функцию управления) будет тоже человек. При этом для всех очевидно, что задача уборщицы – содержать офис в чистоте. Её функция – «чистить офис». Так и у любого управленца есть своя функция. Задача предпринимателя состоит в том, чтобы построить и поддерживать систему, способную максимально эффективно выполнять свои функции, потребляя при этом минимально необходимое количество ресурсов. При этом любая компания имеет структурные подразделения, во главе которых стоит управленец. Задача и функция управления проходит через всю оргструктуру компании: генеральный директор организует работу отделов, руководители отделов организуют работу рядовых сотрудников, рядовые сотрудники организуют работу своих инструментов. Чем эффективней реализуется функция управления на каждом уровне, тем лучше работает компания в целом и тем меньше потребляет ресурсов.

Важное замечание: эффективная работа – не означает загруженность на 100%!

Структура этого документа
Если не считать данного раздела и заключения, то документ разбит на четыре части, описывающие компанию с разных сторон, а именно:
  • Бизнес-процессы;
  • Финансы;
  • Люди;
  • Рынок;
Важно понимать, что разнесение в разные разделы не означает, что эти составляющие изолированы друг от друга и могут рассматриваться раздельно. Такое деление весьма условно и продиктовано разницей в подходах к описанию, но не более. Раздел «Бизнес-процессы» является самым значимым в документе, поскольку процессный подход имеет обширнейший инструментарий для построения и описания эффективных организаций. При этом я абсолютно уверен, что построение структуры процессов первично при рассмотрении любой системы. Сначала необходимо понять, ЧТО делает система, а потом уже при помощи КАКИХ ресурсов. «Финансы» следуют сразу же за бизнес-процессами, поскольку, как мы отмечали ранее, являются необходимым условием жизнеспособности компании. Помимо этого описание финансовых потоков очень близко к процессному подходу и во многом перекликается с ним. Следующим шагом представляется разумным скоординировать людей, составляющих нашу организацию, поскольку без них два предыдущих пункта являются не более чем красивой теорией. И финальный этап – «рынок», поскольку мы можем производить самый лучший продукт, за самые маленькие деньги усилиями самых талантливых людей, но если он не нужен на рынке, то всё вышеописанное не имеет смысла. Ещё раз акцентирую внимание, что расположение разделов в этом порядке не означает, что мы сначала делаем одно, потом второе и т.д. Любое наше решение мы ОБЯЗАНЫ рассматривать с этих четырёх точек зрения ОДНОВРЕМЕННО. Представленный порядок – не более чем способ повествования.

Построение эффективных бизнес-систем. Глава 2.1 Бизнес-процессы: Словарь. Поточный подход. Бизнес и трубопроводы

Теги:
  • Бизнес
  • Менеджмент
  • Системный подход
  • Стратегия
  • Управление компанией

habr.com

Системное мышление в бизнесе | Система бизнес процессов

Система надёжна настолько, насколько надёжен самый слабый её элемент. Владимир Соловьев

Слово «системность» сейчас у всех на слуху, оно практически витает в воздухе. Очень часто мы слышим такие слова и фразы: «Система, системность, будь более системным, давайте сделаем это на системном уровне, он — системно мыслящий человек» и так далее. Однако что на самом деле значит система, чем системное мышление отличается от любого другого и чем, самое главное, оно может помочь нам в бизнесе, мы часто не понимаем. Все эти вопросы мы постараемся осветить в нашей статье.

Системный подход

Что же такое система? Прежде всего, система — это метод мышления. Это способность человека мысленно отграничивать часть окружающего пространства с определенной целью, и подвергать ее анализу или воздействию. На практике это значит, что, сидя, к примеру, в ресторане, мы можем отграничить стол, и он станет системой, или отграничить весь ресторан, и тогда системой будет ресторан.

Система — это методический прием отграничивания совокупности объектов с определенной целью.

Также мы можем мысленно превратить в систему наш бизнес или его часть. Кто-нибудь из вас может задаться вопросом: «А зачем нужно мысленно превращать столы, рестораны и бизнес в системы и анализировать их?» Давайте посмотрим, зачем.

Человек и цель

Важно понимать, что мы анализируем пространство или системы не просто так. В пространстве систем всегда присутствуют два элемента: человек и цель. Без человека система не может существовать по определению, он является ее создателем. Человек же всегда начинает анализировать или воздействовать на что-либо с определенной целью. Цели могут быть разными. Например, поставить чашку (система «стол»), снижать теплопотери (система «дом»), зарабатывать деньги (система «бизнес»). Исходя из конкретной цели, человек работает над системой так, чтобы она двигалась к этой цели максимально быстрым и эффективным способом.

Дробление системы

Чтобы еще глубже разобраться в понятии системы, необходимо усвоить, что любая система всегда является частью надсистемы. Так, ресторан является частью городской среды, бизнес является частью рынка, отдел — бизнеса, и так до бесконечности. На надсистему влиять, как правило, очень сложно и затратно, но вы можете ее сами выбирать. Например, открывать магазин в одном или в другом торговом центре. Вы можете черпать из надсистемы ресурсы, ведь даже то, что вам по факту не принадлежит, может служить для достижения вашей цели.

Также любая система будет иметь подсистемы, которые, в свою очередь, могут дробиться до бесконечности. Например, у ресторана будут подсистемы столов, туалета, кухни, посуды, официантов. В бизнесе — подсистемы отделов, в отделах — подсистемы сотрудников или работы с клиентами, складов, call-центра и так далее.(Рис.1).

Процесс анализа и деления системы на участки может происходить бесконечно. Однако нужно помнить, что мы это делаем не просто так, а для того, чтобы системой управлять, приводить ее к максимальному соответствию своей цели.

За двумя зайцами погонишься…

Человеческий разум не может охватить все и сразу. Мозг человека не резиновый, и если мы пытаемся осознать весь бизнес целиком, то лишь делаем некие хаотические движения, в итоге не управляя ничем. Мы просто физически не можем обрабатывать сразу все процессы своего бизнеса, даже если он очень маленький.

Мы просто физически не можем обрабатывать сразу все процессы своего бизнеса, даже если он очень маленький.

Однако как только мы осознаем понятие системы, как только мы отграничиваем один из участков своего бизнеса, анализируем и обрабатываем его, наш разум дает самые хорошие результаты. В таком случае за счет оптимизации одного участка мы улучшаем систему в целом. Давайте теперь поговорим, как можно применить системное мышление и системный подход к вашему бизнесу и каких результатов вы можете от этого ожидать.

Кластеры бизнеса

Рассмотрим ваш бизнес в виде трех сочетающихся между собой подсистем. Это три уровня, на которых вам придется мыслить и работать. Три кластера в мозгу, которые вам придется интеллектуально наполнять.

1. Максимизация первых покупателей

Первый кластер — это так называемая максимизация первых покупателей, то есть вы должны максимально увеличить количество людей, которые у вас сделают покупку первый раз. Иными словами, узнают о вас. Здесь нашей задачей будет повлиять на те составляющие вашего бизнеса, которые выполняют цель именно этой подсистемы — максимум первых покупок. Это может быть реклама, контекстная реклама, seo-оптимизация, специальные условия на первую покупку, партнерские акции, купонные программы, рассылки и так далее.

Как только вы поставите своему мозгу конкретную, а не общую задачу, он сразу будет генерировать для нее решение.

Как только вы поставите своему мозгу конкретную, а не общую задачу, он сразу будет генерировать для нее решение.

2. Трансфер из первых покупателей во вторые

Второй кластер — это трансфер из первых покупателей во вторые и далее. На этом этапе ваша задача — сделать тех людей, которые купили у вас что-либо первый раз, своими постоянными клиентами. Эта подсистема отвечает за долю постоянных клиентов в нашем бизнесе. Как вы понимаете, здесь идет совершенно иная постановка вопроса, в отличие от первого кластера. Если раньше мы бросали все силы на то, чтобы привлечь клиентов, сгенерировать первую покупку, то теперь нам нужно сохранить клиента. И здесь наш мозг начинает генерировать уже совершенно другие инструменты. Такие, как программа лояльности, накопительная система скидок, личный менеджер, система аккаунт-менеджмента. Иными словами, те действия, которые создают барьер для выхода клиентов из вашей бизнес системы.

3. Запуск рекомендаций

Цель третьего кластера — сделать так, чтобы один покупатель привел как минимум еще одного. Иными словами, запустить процесс рекомендации. Здесь ваш мозг сгенерирует такие решения, как сервис, wow-эффект, системы провокации рекомендаций — подарки за рекомендации, акции «приведи друга — получи подарок», различные реферальные партнёрские программы. В общем, вы получите набор инструментов, напрямую влияющих на цель третьей ячейки.

Итак, мы рассмотрели три основных подсистемы вашего бизнеса. Теперь поговорим о том, как на практике решить поставленные в этих подсистемах задачи.

Реализация целей на практике. Цифры и факты

Итак, вы увидели те задачи, которые стоят перед вашей компанией. Теперь задайте, пожалуйста, себе вопрос: «Кто и какие ресурсы отвечают в вашей компании за первый участок, за то, чтобы было максимальное количество первых клиентов и с каждым месяцем оно увеличилось?» Также спросите себя: «Сколько часов в вашей компании тратится на этот процесс и на эту цель? Кто именно этим занимается и, самое главное, были ли у вас действительно успешные примеры реализации этой цели?»

После того как вы это сделали, задайте тебе такой же вопрос о втором участке. Что конкретно вы делали, чтобы выполнялась цель второго участка, чтобы как можно больше первичных клиентов переходило во вторые и далее. Проанализируйте выгрузку из 1С и посмотрите, как много клиентов у вас откалывается после первой покупки и какое количество клиентов из общей массы живут с вами больше нескольких месяцев. Вы увидите, что зачастую терпите огромные потери и массовый отток клиентов. И все это происходит потому, что вы просто не думали о своем бизнесе в таком ракурсе.

Подумайте, что специально вы делаете, какие инструменты вы используете, для того чтобы генерировать рекомендации. Если вы специально на эту цель не влияете, глупо думать, что она реализуется сама по себе. Системное мышление позволяет, осознав цели и области работы, напрямую на них влиять. Начните с простого — возьмите листочек и резюмируйте все относительно каждой из систем в своем бизнесе. Затем отграничьте подсистемы, наполните каждую из них как минимум 3–5 конкретными решениями и начните внедрять их уже сегодня.

molodost.bz


Смотрите также