Бирюзовые компании что это такое


Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях — Будущее на vc.ru

Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко. Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались , движение поправляет их понимание. Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.

Бирюзовые ли?

Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые». Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет. В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.

В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу, как одну из трех самых важных книг о бизнесе.

Три кита бирюзовых организаций

Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу — эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.

— Эволюционная цель

Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель — это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель — это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие и говорящие в цвет? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.

— Целостность

Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль. Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями , даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё — части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.

— Самоуправление

Самоуправление — самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение. Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящее же бирюзовое самоуправление — это когда сотрудники имеют право принять решение сами, не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может — это запрещено в любых бирюзовых организациях.

Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».

Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?

А пока — полезный список для чтения на тему:

  1. «Лидерство и самообман» Институт Арбингера

  2. «Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер

  3. «Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон

  4. «Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт

  5. «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу

  6. «Маверик» Рикардо Семлер

  7. «Выходные всю неделю» Рикардо Семлер

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

vc.ru

Бирюзовые организации: примеры и общие ответы

Живу и тружусь в основном в Иркутске: в двух организациях, которые сложно назвать классическими. Одна относительно крупная: на примерно, т.к. есть приходящие фрилансеры, 20 человек оборот составляет несколько десятков миллионов рублей в месяц, а вторая — хобби, которое с двумя товарищами «по цеху» пытаемся монетизировать.

На Хабре есть статьи, посвящённые так называемым бирюзовым (по поводу цвета идут споры: кто-то развивает идею до изумрудных, кто-то останавливается на жёлтых, но всё это частности, и статья не об этом) организациям. Их же называют: синергетическими, холакратическими (не стоит путать с охлократическими). Есть и посты предостерегающие. И всё же…

Вот несколько из них (для тех, кто не совсем в курсе, о чём речь): Для быстрого знакомства можно, также посмотреть видео: самый частый вопрос, который рождает многие другие, звучит примерно так: «а где рабочие примеры?!». Что ж, вот они:
  • http://www.sunhydraulics.com: «There is no organizational chart or formal job descriptions here» («Нет организационной структуры или официальных должностных инструкций»)
  • http://www.valvesoftware.com: «When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen. We see it every day at Valve» («Когда мы даём умным и талантливым людям свободу творчества без страха неудачи, то происходят удивительные вещи. Мы видим это в Valve ежедневно»)
  • http://www.favi.com: «FAVI offers each employee the opportunity to be responsible for his/her own progress and success» («FAVI предлагает каждому сотруднику возможность быть ответственным за его/её собственный прогресс и успех»)
Вторая из перечисленных должна быть известна многим жителям Хабра, потому как для it-мира она сделала немало; а ведь ещё есть Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog… А вот и сферы, которые изучил сам Ф. Лалу:
  1. Медицина
  2. Металлургия
  3. Энергетика
  4. IT (консалтинг, разработка и др.)
  5. Религиозные объединения
  6. Пищевая промышленность
  7. Промышленное производство
Я нарочно не указал всего, потому как эту книгу лучше прочитать, прежде, чем начать построение БО: на практике, действительно, много вопросов. В России, например, этот опыт пытаются применять: Если же кто-то хочет углубиться в тему и изучить опыт плотнее, то вот список, который буквально называется «holacracy-cases» (есть, к сожалению, и ряд уже отключенных сайтов). Вот как, например, может выглядеть схема подобной организации:

Очень часто в адрес подобных организаций появляется критика примерно следующего содержания: «Бирюзовые организации — исключительно умозрительная модель… перечисленные в статье виды бизнеса — это не бизнес, а некое „времяпрепровождение“ — консалтинг, изотерика и всякая фигня», но, если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это — далеко не так.

Второй антитезис всегда заключается в следующем (цитаты взяты из обсуждений к публикациям по теме в Сети): «К сожалению, это мало применимо в России! Глубочайшие корни нашей бюрократической машины вырвать невозможно! В такую „бирюзовую компанию“ непременно нагрянет проверяющий и потребует отчеты, справки, и т.п. А потом еще и накажут!..».

Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством РФ, наверняка знаете, что сегодня даже официально можно в Уставе расписать права и обязанности совершенно не так, как раньше (об этом, думаю, стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, Генеральный директор — всё ещё важное лицо, но и только. Во-вторых, модель БО не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, при том — внутри компании. Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам — он не нужен, если структура компании позволяет подобные звенья не создавать (отличное пособие по теме — «Клиенты на всю жизнь», хоть это и не совсем о БО). Приведу два простейших примера, что встречались в трудовой яви, когда «бирюзовый подход» рождался сам собой:
  1. Скажем, отчётность обычно сдаёт бухгалтер, но ровно также её могут сдавать и сами учредители (или даже другие участники объединения). Весь вопрос в стандартизации и ответственности. Но это возможно, т.к. уже есть.
  2. Обучение: скажем, программисты развиваются в разных направлениях и иногда нужна помощь «старших товарищей», но это всякий раз — разные люди: скажем, кто-то лучше знает фишки github, а кто-то отлично разобрался с unit-тестированием. Вопрос «повышения квалификации» может быть решён, как минимум, двумя способами: а) создать отдельную рабочую единицу, которая будет исполнять роль преподавателя (это могут быть выездные курсы, отдельный консультант и т.д.) или же б) сделать всё с помощью взаимного обучения. Опять же — это работает. В этом процессе бывают сложности, но отвечу обобщённо на этот и другие вопросы: а где их нет?
В целом же одним из самых частых вопросов, который возникает у тех, кто только-только знакомится с БО, примерно следующий: «Лалу много рассказывает о признаках бирюзовой организации, но не предлагает единого стандарта или чеклиста», или от этого же автора: «шансы, что планы настолько совпадут, что вы вместе забирюзовеете и сольётесь в духовном экстазе, не так высоки в реальной жизни, как об этом пишут в умных книжках». И дальше: «ведь даже в бирюзовых организациях кто-то должен мыть пол, менять салфетки в туалете и подавать чай гостям». Если коротко, то суть в том, что единых стандартов и не должно быть: принципы — да, но не стандарты. На самом деле, как это странно ни звучало, но этих стандартов нет и в компаниях, которые в той же классификации называются «оранжевыми». Скажем, Coca-Cola и ИП Иванов И.И. работают как организации оранжевые, но будут ли их модели совпадать там, где речь идёт о стандартах? Исходя из опыта — нет. Но принципы — безусловно. Для того, чтобы глубже понять ценно БО, нужно разобраться в том, чем различаются:
  1. роль от должности (об этом — в следующий раз)
  2. ответственность от наказания
  3. строгая иерархия от «возможных децентрализованных моделей»
  4. объединение от компании
И это — конечно не всё. Но на сегодня закончу, обозначив ещё один очевидный вопрос: «а зачем это публиковать на Хабре?».
  1. По моему глубокому убеждению БО в IT секторе, особенно там, где много людей работает удалённо, должны прижиться и уже прижились довольно хорошо, а IT и Хабр — вещи взаимозависимые;
  2. Судя по первичному анализу комментариев к статьям — интерес к БО есть, но есть и явное непонимание многих моментов, поэтому на какие-то вопросы хотелось бы ответить уже сейчас, а какие-то — оставить для дальнейших публикаций;
  3. Хабр, помимо прочего, даёт отличный фидбек и помогает найти единомышленников, а это — не так мало, как может кому-то показаться;
  4. Вопросов — действительно много, но большинство из них можно скомпоновать, а значит — дать хотя бы предельно общие ответы по интересующим направлениям;
  5. Наконец, хотелось бы уже показать, что БО — это никакая не абстракция, а обкатанная многолетней (как минимум 60летней) практикой модель, позволяющая не только эффективней, с точки зрения, скажем, прибыли, но и интересней работать всем участникам.
Надеюсь, что тема будет интересной и под статьёй появятся новые вопросы и комментарии, позволяющие расширить спектр изучаемых проблем. P.S. Откуда брались точки зрения:
  1. Хабр (комментарии)
  2. Организации будущего: Как создать компанию, в которой захотят работать даже фрилансеры
  3. HR и организации бирюзового типа
  4. Секрет фирмы с позицией об этом явлении
  5. Мнение о бирюзовой самоорганизации
  6. Возражения по этой же теме
  7. О книге Лалу
  8. Живое, хотя и не очень конструктивное обсуждение на Финаме
  9. Большая запись в блоге
  10. Заметка с комментарием о фрилансерах
  11. И ещё критика обсуждаемой модели
Теги:
  • бирюзовые организации
  • холократия
  • организации будущего

habr.com

Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России

Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.

Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщается, что существует основатель, он же президент, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.

Сам себе начальник

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.

Все для людей

Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.

Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.

Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.

Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.

Бирюзовое управление в России

Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.

Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.

Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».

«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.

Мифы о «бирюзе»

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.

От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.

Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.

Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.

Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.

Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.

Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.

www.forbes.ru

Бирюзовые организации: принципы, управление - Бизнес-Репетитор

15 Января 2019 10:24

// Бизнес

Бирюзовые организации — это организации, в которых двигающей силой является самоуправление. Самоорганизация сотрудников, уважение личности человека и служение общим ценностям — главные принципы работы бирюзовых организаций.

Их еще часто называют «организациями будущего» или «живыми организациями». В них нет вертикальной иерархии управления, нет традиционных руководителей и протоколов собрания. Вместо этого — ответственность, глобальная цель, прозрачность деятельности, гибкость и чуткость сотрудников.

Доктор психологических наук Клер Грейвз в 1966 году опубликовал теорию спиральной динамики, согласно которой человек обладает внутренней способностью существовать на различных уровнях психологического развития и самостоятельно добавлять новые уровни. Грейвз раскрасил уровни различными цветами.

В 2014 году исследователь и писатель Фредерик Лалу провел аналогию между эволюцией человеческого сознания по Грейвзу и трансформацией организационных структур в различных компаниях и раскрасил организации согласно уровням их «психологического развития».

Исследователь обнаружил, что в разных точках мира и в разных сферах деятельности есть компании, сильно отличающиеся от других и добивающиеся больших успехов. Лалу предположил, что данные компании возникли в результате перехода руководства организации на более высокий духовный уровень и присвоил таким организациям бирюзовый цвет, описав их организациями будущего.

Концепция бирюзовых организаций

Основные принципы:

  • Самоуправление. Сильная сторона данного критерия заключается в возможности максимально быстрого и эффективного решения проблемы любого уровня сложности. Осуществить такой подход позволяет система, основанная на равноправном взаимодействии всех сотрудников.
  • Целостность. В организациях бирюзового типа ценятся личностные качества сотрудников. Поощряется саморазвитие. Важно, чтобы человек чувствовал себя «на своем месте».
  • Эволюционная цель. Благодаря сравнению организации с живым организмом, сотрудников побуждают прислушиваются к нуждам организации, понимают какой цели она хочет служить и следуют выбранному направлению вместе с организацией.

Пять стадий организаций

В книге «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу приводит следующие стадии развития организаций:

  1. Красные организации. Сформированны на Импульсивной стадии развития сознания, во времена завоевателей, сильных вождей и империй. Характерными чертами Красных организаций является разделение труда и управление «сверху вниз».

  2. Янтарные организации. Сформированы на Конформистской стадии развития. Характерными чертами являются воспроизводимые процессы и регулируемая, стабильная иерархия.

  3. Оранжевые организации. Сформированы на Конкурентной стадии развития. Живым воплощением таких организация являются крупные международные организации. Характерными чертами являются новаторство, меритократия и ответственность.

  4. Зеленые организации. Сформированы на Плюралистической стадии развития. На этой стадии сознания люди крайне внимательно относятся к чувствам. Характерными чертами являются культура ценностей, расширение прав и возможностей и заинтересованность.

  5. Бирюзовые организации. Сформированы на Эволюционной стадии развития. Характерными чертами являются самоорганизация, эволюционная цель и целостность.

Особенности организаций будущего

Отличительной особенностью бирюзовых организаций от остальных, является гибкость развития, к компании относятся как к живому организму, а не как к машине. В бирюзовых компаниях нет менеджеров, но есть коучи, помогающие сотрудникам расти и направляющие их. У таких организаций структура постоянно меняется и зависит от потребностей самой организации. Задача сотрудников чутко уловить нужные изменения и воплотить их в жизнь.

Примерами подобных организаций на российском рынке является компания ВкусВилл, Банк «Точка», частично модель бирюзовой организации внедряют Сбербанк, ДоДо пицца и 2Гис.

Наша ассоциация «Бизнес-Репетитор» развивается по модели Бирюзовой организации. Здесь каждый участник понимает общую цель компании и в соответствии с ней составляет план задач и назначает сроки выполнения. Тщательное прорабатывается развитие сотрудников и повышается уровень удовлетворенности жизнью за счет консультаций с Бизнес-репетиторами. Каждый сотрудник вносит поправки и изменения в работу компании, предлагая улучшения и согласовывая решения с командой.

Бирюзовое управление организацией помогает компании быстро достигать нужных результатов, каждый день становиться лучше и удовлетворять потребности клиентов и сотрудников.

biznes-repetitor.ru

Бизнес «бирюзового» управления

Как работают российские компании без начальников

Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании, но сотрудники зачастую этим недовольны

Фото: Depositphotos

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.

Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.

Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.

Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

Один из основателей сети «Бэби-клуб» Юрий Белонощенко (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.

Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Цвет компании

Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Его книгу «Открывая организации будущего» глава Сбербанка Герман Греф назвал одной из трех самых важных книг о бизнесе. В нескольких отделениях Сбербанка уже внедряются некоторые «бирюзовые» принципы.

По Лалу, самая консервативная из существующих систем — «красная» — держится на одном лидере, который диктует правила игры.

«Оранжевые» корпорации построены на конкуренции, поощрениях и наказаниях. Несмотря на жесткую иерархию, поощряются идеи снизу и движение по карьерной лестнице. По «оранжевому» принципу работает большинство крупных западных компаний.

В «зеленых» организациях отношения внутри группы ценнее результата, а польза для человечества важнее выгоды. «Зеленая» стратегия претендовала на звание системы будущего, но потерпела фиаско: такие компании оказались не способны победить конкурентов. Так появился синтез «зеленой» и «оранжевой» стратегий — эволюционные, или «бирюзовые» организации.

«Бирюзовая» стратегия стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная цель. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды.

На западе «бирюзовых» компаний уже довольно много: так работает, например, голландская компания Buurtzorg, которая предоставляет услуги по уходу за больными на дому, и производитель одежды для активного отдыха Patagonia.

Обманчивая свобода

Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко (Фото: Юрий Чичков для РБК)

Такой подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит только от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не хотят признавать факт проходимости. В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100–120 человек, как при проходимости 200–230 человек», — жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка. Будешь 12–13 часов горбатиться, но не факт, что получишь хотя бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Отменили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а теперь только 5% с выручки. Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — жалуются продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тыс. руб.

Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном режиме, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, рассказывают продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​

Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.

Экс-председатель правления Банк24.ру Борис Дьяконов (Фото: Зураб Джавахадзе/ТАСС)

Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры

Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обычно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба». 

Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.

Рай для лентяев

Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холакратии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута. «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее придерживаться с самого начала — например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В Модульбанке только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников все же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.

www.rbc.ru

Почти бирюзовые организации: три примера из России — Будущее на vc.ru

Эволюционная цель, самоуправление и целостность — три обязательных качества бирюзовых организации по определению Фредерика Лалу (подробнее о каждом читайте в статье «Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях»). Эти понятия сильно взаимосвязаны. Однако существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. И, несмотря на это, данные компании часто заслуживают внимания. В материале рассмотрим все возможные сочетания.

Без целостности

Начнём с компании «ВкусВилл», которую многие называют самой бирюзовой организацией в России. Однако в ней пока нет одного из китов — целостности сотрудников. У компании есть эволюционная цель — сделать доступными полезные продукты для здорового питания. И компания движется к ней, постоянно делая продукты доступнее по цене, расширяя ассортимент, увеличивая количество магазинов и упрощая процесс доставки. В 2009 году всё началось с полутора десятков молочных товаров, которые продавались в четырёх маленьких ларьках прилавочного типа «Избёнка» на северо-западе Москвы. Сейчас это уже более 650 магазинов самообслуживания «ВкусВилл» по всей европейской части России, в которых можно купить продукты любой категории из более 1600 товаров. А несколько сторонних служб доставки готовы по первому зову привезти их на дом. При этом компания живёт без заёмных средств, а бурное развитие происходит из полученной прибыли. Многие знают, как сложно быстро развиваться даже при наличии необходимых средств. Есть даже устоявшееся понятие «болезнь роста», которую обычно стараются вылечить введением жёстких правил, инструкций, бюджетов и запретов. Однако это «лекарство» одновременно серьёзно снижает и сам рост. Поэтому компания «ВкусВилл» пошла по другому пути, использовав для этого как раз второго кита бирюзовых организаций, — самоуправление. Ещё в 2012 году, опираясь на статью Гэри Хэмела «Сначала увольте своих начальников», в компании стали активно использовать обещания для понимания всеми: кто, кому и какой результат должен передавать, минуя начальников. В 2016 же году книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» дала новые инструменты, с ними самоуправление в компании поднялось на следующий уровень. А в 2018 году знакомство с полностью бирюзовой компанией «Уход по соседству» привело к пониманию, что и это ещё не предел! Но уже на данный момент затраты на управление компанией составляют 1,5% от выручки, а недостача при инвентаризации всего 0,5% при полном отсутствии каких-либо штрафов за них.

Без эволюционной цели

Рассмотрим еще одну отечественную компанию, работающую на этот раз в сфере информационных технологий, в которой очень целостные сотрудники полностью самоуправляются, однако компания пока живёт без эволюционной цели. Это не мешает ей кратно расти на протяжении нескольких лет и ожидать такого же роста в будущем. Нам привычно, что коммерческие компании такие вещи планируют, а не ожидают, однако бирюзовые организации, уходя от более жёсткого требования выполнить план, растут из-за этого только быстрее! В чём парадокс? Чем строже требования по выполнению плана и выше ответственность за его невыполнение, тем осторожнее будут исполнители в оценках при планировании. Традиционные иерархические структуры пытаются решить эту проблему спускаемыми сверху планами. Но это не улучшает ситуацию, а только добавляет проблем: исполнители начинают перекладывать вину за невыполнение спущенного сверху плана друг на друга и на тех, кто их не обеспечил всем необходимым для его выполнения, например, людьми, товарами, клиентами... Как часто вы слышали, что причина невыполнения плана — это действия конкурентов? Действительно, вот странные, заботятся о своих доходах, а не о ваших! Но, что поделаешь, конкурентам сниженный план не спустишь, и приходится снижать своим сотрудникам, не разгонять же их всех? Ведь тогда руководителю придётся признать, что это он не справился с задачей.

За счёт чего же в бирюзовых организациях происходит такой бурный рост? Первое — самоуправление, которое помогает его выдерживать. Причём в данной компании оно доведено до предела: сотрудники сами увольняют коллег и нанимают новых, а также утверждают друг другу зарплаты! А второе — целостные сотрудники, которые занимаются любимым делом. Они сами определяют время и дни недели, когда им эффективнее работается, сами выбирают нужную интенсивность и наиболее интересную им сферу деятельности, исходя из нужд компании. И чем больше у них получается, тем больше они получают. Не потому, что выполнили какой-то механистический показатель, а потому, что результат их труда заметен, даёт большую отдачу и с ними справедливо делятся дополнительно полученной прибылью.

Без самоуправления

Третий пример — российская компания из сферы ресторанного дела. В этой организации умудрились остаться без самоуправления при наличии целостных сотрудников и замечательной эволюционной цели — сделать семейный поход в ресторан приятным для взрослых и интересным для детей. Это достаточно редкая ситуация, когда из трёх китов нет только самоуправления. Как уже говорилось выше, самоуправление — самый простой и понятный принцип бирюзовых организаций. Но в данной компании всё сложилось по-другому. Воодушевленная эволюционной целью руководительница долго и кропотливо подбирала сотрудников в команду, в первую очередь убеждаясь, что они разделяют её эволюционную цель, а во вторую — раскрывая их таланты на нужных позициях. Те реально раскрылись и в этом состоянии оказались целостнее, чем когда бы то ни было до этого. А так как это очень мощная мотивация, то они эффективно работают, открыв уже более 30 ресторанов в России и других странах. Правда, отсутствие самоуправления уже затормозило дальнейший рост, потому что руководители всё больше сил и времени тратят на рутину по поддержанию текущего положения дел, а на развитие его остаётся всё меньше.

Полная бирюза

Закончу статью примером полностью бирюзового «Ухода по соседству», в котором оказались выполненными все три условия, выведенные Фредериком Лалу в своей книге «Открывая организации будущего». Эволюционная цель компании — сделать так, чтобы пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждались в нём как можно реже. При этом, как видно из названия, компания именно этим патронажным уходом и занимается! То есть согласно эволюционной цели компания должна предпринимать действия, в результате которых клиенты будут обращаться к ней всё меньше. И в этом она успешна: её клиенты нуждаются в помощи в среднем в два раза реже, чем клиенты конкурентов. И не потому, что это какие-то особенные клиенты, просто в «Уходе по соседству» так выстроена работа с ними, что патронажный уход им нужен всё меньше. Одна из причин — глубокая целостность медбратьев и медсестёр. Им максимально упростили работу, убрав какие-либо планы по необходимой интенсивности работы, графику и запреты по продолжительности нахождения дома у пациентов, а также освободили от необходимости тратить много времени на оформление отчётов для офиса. В их системе не они работают на офис, а офис работает для них, помогая ещё эффективнее по времени и затратам обслуживать пациентов. И в итоге всего 50 офисных сотрудников успешно поддерживают уже 14 тысяч медсестёр и медбратьев, работающих в компании! Наличие же полного самоуправления как в офисных подразделениях, так и в командах на местах позволяет компании продолжать расти, причём по всему миру.

Если узнали в одном из описаний знакомую компанию — делитесь в комментариях! А мы продолжим рассказывать о практиках бирюзового управления в следующих статьях.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

vc.ru


Смотрите также